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La décision est le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème ou la situation auxquels il est confronté.

Approches

Il existe plusieurs approches du concept de la décision.

Moteur du mécanisme décisionnel

La première estime que la décision est un choix rationnel de type optimisateur. Cette approche s'illustre par le courant de la recherche opérationnelle. L'optimisation linéaire, en particulier, formalise la décision comme étant le fait de maximiser ou de minimiser une fonction objectif dans le respect d'une série de contraintes. Exemple : déterminer les quantités à produire, en maximisant le volume produit, sous des contraintes de coût et de disponibilité des matières premières. Dans ce cadre, la décision résulte d'un calcul logique où les données, non prises en compte par la formulation de la fonction objectif ou des fonctions de contrainte sont évacuées.

La seconde approche introduit et met en avant la dimension cognitive des décideurs et notamment leurs limites quant à l'appréciation de la rationalité. Ici, il est toujours question d'un choix entre solutions potentielles, mais en insistant sur le fait que celui-ci intervient dans un processus de décision qui fait appel à un ou plusieurs critère(s) de satisfaction. Voir les travaux de H.A. Simon et des neurosciences qui montrent que le processus de décision peut difficilement être étudié sous le seul angle de la rationalité. Pour eux, le processus décisionnel est le siège de confrontations entre cognition,Ignorance et émotion (rôle des zones cérébrales correspondant à la souffrance et au plaisir).

Une autre approche récente (G. Klein, 1998) introduit dans le mécanisme décisionnel, outre le décideur, le contexte dans lequel se déroule la décision. Il est question de Naturalistic Decision Making (le terme Naturalistic renvoyant au travail des naturalistes). Il ne s'agit pas de construire un modèle a priori de la décision selon lequel les décideurs sont censés fonctionner, mais plutôt d'observer comment les décideurs se comportent en situation et d'essayer de modéliser ce comportement. Ici, le moteur de la décision - plus qu'un choix rationnel entre alternatives- , réside dans la capacité du décideur à reconnaître la situation dans laquelle il se trouve . Cette approche met en avant l'expérience du décideur et son degré de conscience de la situation (situation awareness).

Effets

Jeu des acteurs

Michel Crozier (se reporter à cet auteur) a bien décrit comment dans les organisations, les décisions peuvent être interprétées à la lumière des luttes de pouvoir entre différents individus et groupe, notamment pour le contrôle des zones d'incertitude. Dans le cas du paradoxe d’Abilene, présenté humoristiquement par Jerry Harvey dans son ouvrage The Abilene Paradox and Other Meditations on Management (San Francisco : Jossey-Bass, 1988) est présentée une illustration de la difficulté d’un groupe non structuré à prendre une décision et à gérer collectivement son accord. Dans cette fable moderne aucun des quatre membres d'un groupe ne souhaitait se rendre à Abilene mais par crainte d'offenser et de se contredire mutuellement, ils y finissent tous !

Nombre des décideurs

Le choix opéré par un décideur unique est un cas de figure relativement simple (encore que la Fable de Jean de la Fontaine, Le meunier, son fils et l'âne montre qu'un décideur réputé unique, lorsqu'il n'est pas stable : : peut subir des influences externes et prendre successivement des décisions contradictoires...).

Le choix opéré par un ensemble de décideurs se révèle tout autrement complexe. Condorcet (avec le paradoxe de Condorcet) ou Kenneth Arrow (avec le théorème d'impossibilité d'Arrow) (voir ces articles) soulignent bien la difficulté, sinon l'impossibilité de ces choix.

Contexte

Le choix peut s'opérer dans le cadre d'un univers dit certain (où les aléas sont évacués sinon réduits au strict minimum) ou dans un univers dit incertain (où les aléas sont importants et nombreux). Les décisions que doit prendre la NASA pourront ainsi être opposées lorsqu'elle envoie une navette habitée dans l'espace (univers de préférence certain) de celles que peut prendre une marchande des quatre-saisons installée sur une place du marché (son activité baigne en univers incertain pour de multiples raisons).

Autres exemples :

• Ou encore en avenir certain, l'exemple typique consiste à choisir l'itinéraire le plus court pour livrer un certain nombre de clients
• En avenir incertain, un bon cas de figure est fourni par le lancement d'une innovation dite de rupture (cad n'ayant pas d'équivalent à ce jour).
• Le choix peut s'opérer selon la théorie des jeux dans le cadre de situations où les enjeux sont « ouverts » (problématique et solution pouvant être élargies) ou au contraire « fermés » (problématique figée et solution consistant en un partage forcément de type "gagnant-perdant")

Processus décisionnel

Il est essentiel de distinguer les deux phases principales  :

• la détermination du problème (problem finding) : c’est-à-dire le décideur détermine à quel problème il estime être confronté ;
• la résolution du problème (problem solving) : c'est la phase la plus étudiée qui consiste à répondre au problème précédemment formulé. Il est possible que les étapes nécessaires à la résolution du problème amènent le décideur à reformuler son problème initial.

Cette phase de résolution se décompose à son tour en plusieurs étapes et notamment :

• la collecte d'informations ;
• l'analyse de ces informations et la création de solutions potentielles ;
• la prise de décision qui fait suite à cette analyse consiste à faire le choix et donc à renoncer aux autres possibilités.

Le processus de décision est plus ou moins rationnel, du fait de l'intrusion de biais cognitifs et émotionnels dans ces diverses phases. Une fois la décision prise, un certain nombre d'effets vont se produire conditionnant alors les prochaines prises de décision.

Par exemple, dans un cadre juridique, l'instruction d'une affaire qui est l'étape, longue, de préparation et la délibération du jury qui est courte malgré le nombre des intervenants.

En intelligence économique

Le processus de décision est l'un des 11 facteurs d'intelligence économique dans le modèle de l'AFDIE. Il se compose des critères suivants :

• processus de management stratégique et processus décisionnel ;
• pertinence des objectifs par rapport au champ des possibilités ;
• résultats obtenus par rapport aux objectifs ;
• retour d'expérience et analyse des échecs.

Dans l'Union européenne

La question de savoir si les décisions peuvent être prises au niveau de l'Union européenne ou au niveau des États membres s'est posée au moment des négociations sur le traité de Maastricht (1992).

Un protocole sur le principe de subsidiarité a été annexé au traité instituant la Communauté européenne (1992), révisant le traité de Rome de 1957. Ce même principe de subsidiarité fait l'objet d'un protocole spécial dans le traité d'Amsterdam.

Voir aussi :

• Processus de décision dans le traité d'Amsterdam
• Processus de décision au niveau de la Commission européenne
• Processus de décision pour la politique européenne de développement durable

En France

Voir : le processus décisionnel prévue par l'article 16 de la Constitution de la Cinquième République française

L'article 16 de la de la Constitution permet, en période de crise, de donner les pleins pouvoirs au président de la République française.

L'existence de cet article 16 rejoint les difficultés évoquées ci-dessus lorsqu'il s'agit de prendre une décision collectivement : c'est pourquoi, en période de crise grave, où des décisions rapides et parfois drastiques doivent être prises, la Démocratie républicaine accepte la principe de donner le pouvoir de décision à un seul décideur (en l'occurrence le président de la République).

Il est noté que le Conseil d'État précise la portée de ce pouvoir décisionnel : il ne s'agit pas de pouvoirs absolus, mais de pouvoirs exceptionnels dévolus pour un objet et une durée strictement limités

Dans la Constitution de 1958, le mécanisme décisionnel d'une instance de haut niveau de l’État : Au niveau du Conseil constitutionnel en France.

Annexes

Articles connexes

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